提高电子商务平台交易溢价的模式分析

齐雨曼

国内网络购物市场发展迅猛，今年有望达到8000亿规模，增速远超零售业态，从最初的B2C和C2C开始，网络购物市场也不断涌现了许多创新模式，比如O2O(即Online To Offline)和B2B2C，改变了网民的购物习惯。

另一方面，受“网民红利”（网民增速趋缓）减少等因素影响，网络购物的增长速度在逐年下降，以“亏损换规模”为代表的粗放式增长已经不适合电子商务的发展了，必须围绕着用户和供应商价值进行精细化运营，才有机会生存，若电子商务公司始终以价格战作为求生的手段，规模和用户数并不足以保证其长远发展。

目前由于欧美资本环境的恶化，纳斯达克对中国互联网公司的IPO申请几乎关门，迅雷、盛大文学等公司的IPO申请先后被拒绝，电子商务领域的VC投资随之也陷入冰河期，引起“以亏损换规模”模式的B2C电子商务和团购行业动荡，大量知名电子商务公司开始裁员、倒闭，很多人都在思考中国电子商务向何处去。

价格战的疯狂和惨淡

今年是B2C网站和团购网站价格战最猛烈的一年，也是最惨淡的一年。

从去年到今年上半年，VC向国内电子商务领域进行了大量的投资，拿到钱的电子商务公司团队迅速进入了亏损换规模的角色，在团队、市场推广和物流上重点投资，直接导致电子商务人才一度奇缺，相互挖角行为普遍，并疯抬工资标准；大量的钱投向了媒体领域，今年百度超过30%的收入来自电子商务领域，分众、地铁和户外、网站门户、网址收录、视频网站和电视媒体等都因为电商泡沫赚的盆钵满，相关媒体价格相比去年几乎翻倍；电子商务物流需求逐渐增加，导致物流企业纷纷调价，物流支出明显增加；三方面的投资使得B2C企业面临资金方面的巨大压力。

一方面是支出迅速增加，一方面是深陷价格战泥潭，毛利率持续下滑，因为想快速抢占市场，大部分团购和B2C网站都将“亏损换规模”作为做大做强的利器法宝，以大促销为代表的价格战此起彼伏，不断爆发“3C大战”和“图书大战”等价格战，团购和B2C网站的毛利率随着销售规模的不断推高而降低，包括京东、当当网、卓越亚马逊在内的B2C巨头也都深陷巨额亏损，其中当当去年还有约2%的净利润，今年从Q2开始就从盈转亏。

从VC疯狂的资本注入背景下， 团购和B2C行业的不理智和疯狂行为导致了必然的结局，在欧美债务危机难解的情况下，纳斯达克对于IPO申请越来越严格，三季度至今仅有土豆网一家互联网或电子商务公司通过“流血上市”方式登陆纳斯达克， IPO预期难度增加，VC对于电子商务领域的投资行为开始谨慎，处于高速烧钱过程中的团购和B2C网站开始出现资金短缺，高歌猛进的团购和B2C行业开始进入“寒冬”，先是凡客爆出裁员5%，再是麦考林和红孩子被曝出结构调整，而团购业是裁员和倒闭的重灾区，拉手、窝窝团、24券和团宝等排名靠前团购网站均传出裁员和关站消息，网购行业哀鸿一片。

以下从B2C为代表分析网购平台的价值创新模式。

三种价值延伸模式提高B2C核心竞争力

为什么B2C网站纷纷开展价格战？为什么大促销过后用户又很少回头？为什么B2C网站都把价格战作为提高销售规模的主要手段？

至少从现在看，依靠大促销活动而获取的销售规模和用户数都是不靠谱的，因为用户随时都会因为其他B2C网站更大的促销活动而流失，因为互联网的信息对称性，赤裸裸的价格战一览无遗，而没有能力黏住用户的B2C网站只能开展一轮轮的促销，企图通过更便宜的价格来获取用户，通过不断攀升的规模来获取VC的青睐，获取投资后进入新一轮的烧钱竞赛，这是恶行循环的过程，已经持续了好几年，这一模式随着欧债危机的出现将不复存在。

除了价格战之外，B2C网站必须通过模式创新来提高交易溢价，而不是通过价格战不断拉低毛利率，必须培养用户忠诚度，而不是通过广告轰炸来拉新客，下面通过三种价值延伸模式来分析B2C发展之路。

案例包括麦考林（女装）、红孩子（母婴）、一号店（以食品饮料为基础的综合性网站）、好乐买（鞋类）和京东商城（大综合）五种不同类型的B2C网站，对标国外成功B2C包括ASOS（全球时尚类B2C）、Diapers（美国最大的母婴B2C）、7dream（7-11在线商店）、Zappos（全球最大的鞋类B2C）和Amazon（全球最大的综合性B2C）

国内B2C	麦考林	红孩子	一号店	好乐买	京东商城
对标B2C	ASOS	Diapers	7dream	Zappos	亚马逊
对标特点	自有品牌服装为主	母婴相关	食品饮料相关	鞋子	综合性

品类延伸

任何一个成功的B2C电子商务网站，一定有一类核心品类，作为长期发展的发动机，其不仅起到黏住用户的作用，还是销售收入稳步增长的基础，B2C网站要想成功，核心产品一定要在同类B2C中占据领先位置，这主要体现在当当网的图书、京东的3C、一号店的食品饮料、红孩子的奶粉等典型的核心品类。

无论是垂直类还是综合类B2C，除了核心品类外，一定要保持适度的品类延伸，垂直类B2C的扩充品类尽量跟核心品类相关，满足目标用户的相关性购物需求，而综合性B2C必须注意品类逐渐扩充过程中的协同性。

在品类延伸过程中，要向粘性品类和高毛利品类分别扩充，粘性品类具有购买周期短、产品标准化程度高的特点，可以增强用户的忠诚度，而高毛利产品用于提升整体毛利率，均衡的产品结构是提高交易溢价的基础。

核心品类比较：从国内B2C网站与对标国外知名B2C的比较来说，国内B2C网站很少建立了具有行业主导力和发展驱动力的核心品类，往往开始有主导品类，却在高速发展过程中疯狂扩品类，迷失了发展方向，比如麦考林的女装、京东的3C和红孩子的奶粉，一度具有行业影响力和品牌效应，后来随着品类和规模的扩张逐渐失去控制力，而全球知名B2C网站，比如亚马逊的图书始终是其发展的引擎，即使是现在依然占据了约4成销售额，并主导了包括线下渠道在内的图书市场，全球时尚电子商务巨头ASOS始终把女装和女鞋作为核心，并依靠潮流设计和快速时尚的质感成为网络快时尚的领导者，Diapers从一开始就大力发展婴幼儿纸尿裤，现在每年销售5亿片，以此驱动了其全品类母婴业务的增长。

延伸品类比较：国内B2C网站在延伸品类上相对比较盲目，要么在原有品类上过于保守，要么扩充品类关联性不足，缺乏用户联想，比如好乐买，鞋子本来是购买周期相对较长的品类，仅销售鞋子的话会导致客户维护成本较高，网站粘性不足，但是好乐买在很长的时间里都把鞋子作为唯一主打品类，相反Zappos很早就进行了服装服饰的扩充；一号店在食品饮料作为主营品类的基础上向3C、母婴、化妆和家居等非相关品类拓展，食品饮料物流费用较高，毛利率和客单价均不高，急需拓展关联性高毛利品类，比如有机蔬菜、高档水果、茶叶、生鲜等等，可是一号店却接连进入了亏损率较高的红海领域；母婴人群是很特殊的目标人群，母婴产品具有很强的联动购买效应，红孩子从去年就拓展了百货、食品、家居和化妆等跟母婴无关产品，反而拖累了其母婴的市场定位，对于其他产品的拉动力也不强，在今年上半年将母婴无关品类独立打包成缤购网之后，红孩子反而陷入了两线作战状态，战略上相当被动，而Diapers只是在纸尿裤的基础上进行母婴相关品类的扩充，在母婴服装、玩具等高毛利产品上持续加强控制力，既提高了整体毛利率，又加强了在母婴人群中的忠诚度和品牌号召力；亚马逊在巩固图书市场地位的基础上，在关联性产品比如电子书和电子书移动终端（Kindle）不断发力，已经占据了行业主导地位，而京东商城的品类拓展关联性不大，基本上是全品类覆盖，品类之间缺乏关联性，而且尚没有掌控供应链的品类.